O lançamento da bandeira Mateus Foodservice em São Luís (MA), com a 1ª loja dedicada a restaurantes, padarias, hotéis, bares e comerciantes, marca a entrada do Grupo Mateus no segmento B2B de alimentação fora do lar. Com 1.816 m², o formato combina compra no varejo ou atacado, sortimento de insumos e embalagens, e o Canto do Chef para formação e demonstrações. Em 2025, a companhia ampliou a presença com 15 inaugurações e alcançou 273 unidades em operação no varejo alimentar (100 Atacarejo, 82 Varejo, 90 Eletro e 1 Foodservice), além de uma malha robusta de conveniência no Norte–Nordeste.
Estratégia e continuidade: a inauguração consolida a evolução do modelo multifomato do grupo, adicionando um canal especializado que aprofunda o relacionamento com clientes profissionais e expande o ticket B2B por praça. Esse caminho já havia ganhado um marco com o primeiro Hipermercado no Piauí, em Teresina, quando o Mateus passou a oferecer cesta ampliada e complementar ao atacarejo e ao varejo tradicional. O Foodservice reforça essa lógica ao capturar demanda recorrente de operadores HoReCa, extrair sinergias de compras e logística e elevar a frequência com serviços e conteúdo técnico — papel do Canto do Chef —, aumentando fidelização e share of wallet.
Ao mesmo tempo, o movimento dialoga com a densificação regional e a execução por clusters que têm ancorado o plano de expansão de 2025. Em Pernambuco, por exemplo, a companhia aprofundou a malha no Agreste com a densificação por cluster no Norte–Nordeste evidenciada pela inauguração do Atacarejo em Caruaru, reduzindo custo marginal de abastecimento e acelerando o ramp-up. A nova frente de Foodservice aproveita essa mesma malha — especialmente nos eixos MA–PI–CE e PE–PB–AL — para servir operadores profissionais com lead time curto, sortimento calibrado por praça e melhor poder de barganha junto a fornecedores.
Do ponto de vista financeiro, a diversificação de canais ocorre com disciplina de capital e uso de instrumentos que preservam caixa e previsibilidade de payout. A distribuição de JCP aprovada em setembro de 2025 ilustra essa alocação: ao reduzir a carga tributária e suavizar a sazonalidade de desembolsos, o grupo sustenta o pipeline de aberturas e consegue testar formatos especializados, como o Foodservice, sem pressionar o balanço nem o custo de capital. Esse arranjo reforça a resiliência em ciclos de consumo mais voláteis e dá previsibilidade ao cronograma de lojas e serviços B2B.
Do lado do mercado, a expansão para clientes profissionais se apoia em execução que vem reduzindo o risco percebido e atraindo capital paciente. A elevação da participação da Squadra para 5,02% ocorreu em meio a trimestres com aceleração do Atacado B2B e do Atacarejo, sugerindo tração em relacionamento com compradores profissionais. O Foodservice tende a consolidar essa relação, aumentar recorrência de compras e capturar margens via serviços de valor agregado e educação culinária.
