Nesta quinta-feira, 4 de setembro de 2025, a Pague Menos (PGMN3) usou o Pague Menos Day para ancorar sua nova tese: tornar-se a referência para Clientes de Cuidado Contínuo (CCC) — aqueles que compram ao menos duas vezes em 12 meses medicamentos para doenças crônicas. Embora representem 26% da base, os CCCs respondem por 72% das vendas, sustentando a lógica de capturar valor via frequência e recorrência. O plano 2025-2027 explicita a transição do “básico bem feito” em 2024 para a retomada de investimentos em 2025 (+2,5x vs. 2024) e, a partir de 2026, a colheita de valor com seis frentes de geração de resultados sob coordenação do Escritório de Transformação.
Este movimento consolida a virada operacional recente e cria coerência estratégica com a trajetória financeira do ano: a companhia já havia sinalizado musculatura para investir após reportar aceleração do EBITDA, ganho de market share e desalavancagem com resgate de debêntures, reforçando que a melhora de margens e do ciclo de caixa financia a ofensiva em fidelização e recorrência. Em outras palavras, o novo plano é menos uma ruptura e mais a institucionalização do que o resultado operacional recente mostrou ser possível.
O racional econômico dos CCCs é claro: eles visitam as lojas 4,1 vezes mais, têm tíquete 1,6 vez maior e geram receita por cliente 6,4 vezes superior, com o principal gap vindo da frequência. Com 57 milhões de clientes cadastrados (22 milhões ativos), 92% das vendas identificadas, 85% da base comunicável e 16% de clientes omnichannel, a empresa prepara um funil de relacionamento com forte granularidade de dados — crucial para aumentar a penetração de crônicos, especialmente em Diabetes e Condições Cardíacas (3,8 milhões de clientes, cerca de 70% dos CCCs). Essa arquitetura de dados e conveniência dá continuidade ao avanço de canais digitais e omnicanal já observado recentemente, sustentando maior retenção e share of wallet.
Na frente de execução, a companhia reforça o pilar de gente e operação: 100% dos funcionários treinados no programa Atendimento de Coração; avanço de 10 p.p. no Cliente Oculto vs. ano anterior; NPS 99 de engajamento de colaboradores; e potencial de +7% de EBITDA ao fechar o gap de desempenho entre lojas. A governança operacional ganhou tração com renovação do S-Level e 50% do 2º nível, simplificação do layer operacional nas lojas e renovação de 40% das regionais. Em logística e backoffice (2025), a seniorização, novos capabilities e lean office trouxeram +12% de produtividade. O Escritório de Transformação concluiu missões em 2024, revisou o plano 2025-2027 com foco no cliente e já lançou ~40 planos no 1S25; o próximo passo é escalar.
Para o investidor, a tese agora depende de execução: aumentar a frequência dos CCCs, elevar a penetração omnichannel da base, e traduzir ganhos de produtividade em margem — capturando o potencial de +7% de EBITDA entre lojas. A narrativa também permanece alinhada à priorização de desalavancagem e eficiência: sustentar crescimento de vendas mesmas lojas com disciplina de capital e evolução de margem deverá confirmar a transição de um “turnaround tático” para um ciclo de criação de valor recorrente. Atenção, portanto, à conversão de dados em personalização, ao engajamento dos times e à manutenção do ritmo de produtividade e caixa que viabilizam o plano.
